走进海湾集团董家口基地，碧草青青，白鹭嬉水，绿树成荫，管廊交错。一座座现代化工装置高耸林立，悄然运行，现场几乎看不到员工。远处，还有数个新装置正在紧张施工中……

这场从传统老国企到现代企业集团的凤凰涅槃，同时也是企业管理模式的一次革命。信息化时代的到来，更是给管理水平的提升带来了质的飞跃。

管理改革是触及灵魂的，关键在于转变思想。

1999年，35岁的李明升任海晶化工(海湾化学前身)总经理。上任伊始，李明就提出“制度第一，总经理第二”的原则，严抓制度建设。

当时，员工在厂区抽烟的现象时有发生。企业规定，只要被查到在厂区抽烟就解除合同。虽然大会小会进行了传达和强调，但不少人还是满不在乎。

一位老员工自以为资格老，照抽不误，被发现后，企业按规定解除了他的劳动合同。在企业工作这么多年，没几个月就退休了，能不能通融一下?面对前来说情的人，“制度就是制度，就是要不折不扣地执行。”李明的态度很坚决。

这件事对企业上下触动很大。全厂职工开始意识到，新领导班子这是动真格的了。车间抽烟这种事，立刻销声匿迹，过去屡禁不止的一些违规现象得到了遏制。

经过一系列改革措施，至2000年上半年，海晶化工在岗人员减少近20%，劳动生产率比1999年同期提高近40%。

心中有规，令行禁止，是海湾集团一以贯之的准则。2001年，李明提出加强廉政建设的“五不准”，刹住了公款相互吃请、公车私用、私设小金库等歪风邪气。“四化”搬迁伊始，李明又针对招投标管理流程及项目参与人员廉洁从业，提出了“八不准”要求，严禁接受客户单位和施工单位的吃请、回扣、礼金，以及泄露企业商业秘密等，同时启动i6软件系统，实现了项目的透明管理。截至目前，海湾集团搬迁项目涉及投资130多亿元，没有出现一例违规事件，没有收到一封举报信。

长期与海湾集团合作的中国化学工程第三建设有限公司项目经理马晓春说，海湾集团的团队把企业的事情当成自己的事情来做，干起工作来雷厉风行，一身正气。我们发自内心的佩服。

自动化升级祛“心病”

在实现装置自动化之前，包括海湾集团在内，化工企业在很长一段时间都是依靠手动操作装置，操作更多的是凭经验。

海湾化学生产部部长明坤告诉记者，刚工作那会，经常听老师傅说，以前企业自动化水平很低，干活更多的是凭经验。就拿盐酸生产线来说，氢气与氯气的配比是关键。现场操作人员必须透过视镜观察炉火的颜色，颜色发黄就是氯气加多了，颜色发白就是氢气加多了，一天下来忙得头晕眼花。

因为装置落后，生产运行波动是常态，小问题小事故此起彼伏。“如果风把办公室的门关上了，那个响声就能让我的心突然悬起来，产生错觉，生怕厂里出问题。有时晚上听到电话铃响，更是紧张。”李明回忆说。

装置的自动化升级成为祛除李明“心病”的良方。

当时，国际先进企业已经开始应用自动化控制系统。2002年到日本企业考察时，李明发现该企业生产车间只有7个人，装置全部实现计算机控制。回来之后，他便组织进行一系列改造升级工作，将PVC各工段控制都放进中控室，实施DCS(分散控制系统)控制，还用上了对讲机。

“用了自动化控制确实不一样。一是操作精准了，产品质量和能效得到了明显提升。二是安全水平提升了，装置事故发生率显著降低。三是劳动生产率上来了。”李明说。

此轮搬迁后，海湾集团“一南一北”园区，通过采用先进的DCS等控制系统，能对温度、压力、流量、液位等主要参数进行显示、记录、累计、报警，整个生产过程的操作及主要设备的状态显示、停止操作均可在DCS操作站上完成。企业还引进了化工安全仪表系统(SIS)，生产现场配置了可燃、有毒有害气体检测报警装置，向本质安全大步迈进。据统计，整个集团仅过程控制电子仪表一项的投资就高达10亿多元。

对海湾化学苯乙烯工段主操刘春林来说，DCS系统不仅是他的“千里眼”，更是他的“精密大脑”和“灵活四肢”。在董家口园区中控室，64块大屏对关键设备和装置、重点生产区域、重大危险源现场轮巡显示。坐在屏幕前，就可以实时掌握装置的生产情况。

“现在，海湾的码头罐区也都有各种连锁装置，确保各类生产设备设施处于安全运行状态。”青岛海湾液体化工港务有限公司总经理张自杰介绍说。

向数据要效益

走进海湾精化的办公楼，一层大屏上清晰地显示着企业各批次产品的月度产销数据。这些数据会准确同步到集团及企业高管的电脑上。

“以前要详细了解企业生产运营情况，我们要驱车100多千米，带人来现场看账本、查账户、听汇报。没个两三天是不行的，准确度也大打折扣。现在只需打开电脑，就可以立刻获知想要的信息。这就是智能管理一体化给海湾集团带来的变化。”集团副总经理黄虎林介绍说。

海湾集团前身是青岛化工总公司，旗下有10余家企业，组织架构相对松散。在搬迁时，李明就提出了“五个一体化”发展战略，“智能管理一体化”是其中的核心。在李明看来，搬迁只是拆掉看得见的墙。通过管理改革，打破企业边界，才能拆掉看不见的“人为之墙”，提升集团运行效率。

2017年起，海湾集团以SAP ERP项目实施为龙头，搭建业务财务一体化管控体系。现在集团领导在办公室就能看到各生产厂的实时状态，包括财务、库存、生产状况等。

ERP系统也加强了企业的风险防控能力。黄虎林介绍，在销售环节，会给客户授信额度。之前由于一个客户在多个公司有业务，可能造成重复授信。现在客户如果超过了赊销信用额度，订单就会被锁定。

在实施SAP ERP项目时，李明提出，要通过信息化建设，进一步完善以客户为导向的管理机制，向数据要效益。

在海湾化学的厂区，一座钢铁框架的庞然大物正在紧锣密鼓建设中。这是企业PVC二期自动化立库项目，拥有货位3.3万多个，将于今年建成投用，是国内同行业第一个智能立体仓库。

“立库建成后，货物进出、摆放等实现智能化管理，服务客户更加精准高效，实现‘把最好质量的产品最短的时间内送达目标客户’。”李明说。

“随着SAP ERP系统的深度应用，今后我们会按照增值的要求进行业务流程重组，向数据要效益。”新河园区企业相关负责人介绍说。

“结合‘十四五’发展规划，围绕全面推动智慧企业建设，海湾将在继续完善对生产控制层面的数据集成和优化的基础上，依托以ERP为核心的业务信息管理系统，搭建全流程智能仓储物流系统，实施客户关系管理、供应商管理及决策支持等系统，用互联网思维对全流程、全产业链进行优化。”李明说。

青岛市工信局党组成员、市化转办专职副主任王唯对海湾集团信息化升级充分肯定。“海湾集团抓住了时代的脉搏，两化融合实施得很早，通过打通各板块关联，提升了企业的竞争力。青岛市提出了打造世界工业互联网工业之都的战略部署，海湾集团正在加快与新一代信息技术的融合，赋能企业发展，未来将会更具竞争力。”王唯表示。

用心打造精益班组

说起管理，不少化工企业老总最发愁的是车间里的年轻操作工。都说90后个性强、不服管，但海湾集团不少80后、90后的班组长、工段长，不但自己以身作则，而且对怎么管好90后的员工，也总结得头头是道。

身为“国优”班组的海湾化学氯乙烯厂氯乙烯工段长，位浩的经验就两个字：用心。

老厂区停产后，装置员工全转入培训阶段。培训时间一长，员工惰性逐渐显现出来：有认真听讲的，也有眼神迷离的，还有偷着睡觉的。这时位浩想出了一个新方式：自己讲一遍知识点后，请员工轮流上台复述。这样一来，员工不仅仔细听讲了，而且每次复述都等于回顾知识点，培训效果自然就更好了。

生活中，位浩对班组成员就像是亲兄弟。每年的除夕夜，陪工段里的年轻员工吃团圆饭，成为了这个特殊“大家庭”不变的约定。日常谁遇上困难，他都带头捐钱帮助，还经常组织球赛、座谈交流会等，增进员工间的友情。

海湾集团通过启动精益班组建设，以开展“现场精益型、本质安全型、学习创新型、质量效益型、卓越绩效型”标杆班组创建为抓手，夯实双基管理，为完成生产经营目标打下坚实的基础。

在海湾集团，有很多像位浩这样的工段长和班组长，他们立足持续改善，运用6S、TPM等现代管理工具驾轻就熟。OPL单点课程、QC群众质量管理活动、技能评价、技师带徒、全员改善合理化建议、技术练兵比武等群众性竞赛活动全面开花，并实现常态化推进。

在青岛碱业，车间班组长经常把“算着干、干中算”挂在嘴边。企业每年要做好来年的预算，然后将指标细化分解，分摊到各部门、班组。每个班组交班时要看看哪些指标没达标，随时调整技术操作指标。月底总结时拿数据说话，和效益挂钩。

“围绕企业的全面预算管理，班组对标学习，互相促进，互相提高，夯实了企业管理的基础。”青岛碱业总经理孙新德说。

“经过这几年的培养，我们集团涌现了很多明星工段和班组，有一些在全国、省市也有了一定的影响力。”黄虎林说，今年有2个工段获得了全国质量信得过班组称号，1个班组获得了山东省工人先锋号;13个工段(班组)获得了青岛市质量信得过班组称号，16项QC成果中有8项成果获得了青岛市一等奖。

在海湾集团，记者随处可见的是，海湾人对工作一抓到底、力求完美的执着与追求。那一个个忙碌的身影，散发着蓬勃的干劲与风采。